Prefácio

Neste livro, mostraremos como fazer crescerem organizações que podem inovar rapidamente em resposta a mudanças nas condições de mercado, necessidades do consumidor e tecnologias emergentes.

As empresas vivem e morrem em sua capacidade de descobrir novos negócios e de criar valor contínuo para seus clientes. Isso sempre foi verdade, mas não mais do que nos últimos anos. A pressão competitiva é crescente, abastecida por mudanças rápidas na tecnologia e na sociedade. Como mostra o Shift Index da Deloitte, a expectativa de vida média de uma empresa na lista Fortune 500 caiu de 75 anos há meio século para 15 anos hoje. O professor Richard Foster, da Universidade de Yale, estima que: “em 2020, mais de três quartos da lista S&P 500 será de empresas das quais ainda não ouvimos falar” (GITTLESON, 2012). A sobrevivência a longo prazo de qualquer empresa depende da sua habilidade de entender e utilizar as forças técnicas e culturais que continuam a acelerar os ciclos de inovação.

Primeiro, a internet e as mídias sociais geraram consumidores com ferramentas poderosas para informar as decisões que eles tomam. Essas ferramentas também dão para as organizações modernas novas maneiras de descobrir e se engajar com usuários e consumidores. Prosperam as empresas que usam o design thinking e experiência do usuário (UX) estrategicamente para encantar consumidores a cada passo de sua interação: pesquisas mostram que empresas que aplicam UX dessa maneira experimentam crescimento mais rápido e maiores receitas (DANISH DESIGN CENTER, 2006).

Segundo, avanços na tecnologia e no processo tornaram possível construir, evoluir e escalar produtos e serviços disruptivos rapidamente e com pequeno investimento de capital. Times pequenos pelo mundo fazem protótipos de novos produtos de software em dias ou semanas, usando serviços e infraestrutura baratos ou gratuitos, e depois desenvolvem rapidamente aqueles que ganham tração.

Em um futuro próximo, a ubiquidade de dispositivos baratos e poderosos incorporados em rede nos permitirão fazer protótipos e desenvolver uma variedade de produtos maior, de maneira mais barata e em ciclos curtos de maneira similar. À medida que as impressoras 3D se tornam mais baratas e rápidas, e começam a trabalhar com uma variedade maior de materiais, criaremos e entregaremos uma enorme gama de produtos customizados sob demanda.

O software tem três características que tornam capaz esse tipo de inovação rápida. Primeiro, é relativamente barato fazer um protótipo e desenvolver ideias no software. Segundo, podemos usar tais protótipos desde o estágio inicial. Finalmente, no curso da criação desses protótipos, podemos descobrir muito sobre o que consumidores acham valioso e incorporar isso em nosso projeto — acelerando nossa taxa de teste de novas ideias com usuários, coletando feedback e usando-o para melhorar nossos produtos e negócios.

Enquanto isso, a incansável marcha da miniaturização (personificada na Lei de Moore) tem permitido que computadores incrivelmente poderosos se tornem minúsculos e encontrem seu caminho em tudo, com o software no centro de tudo. Em um artigo da Forbes, intitulado “Now Every Company Is A Software Company” (Agora toda empresa é uma empresa de software), David Zanca, vice-presidente sênior de Tecnologia da Informação na FedEx, se descreve como dirigindo uma “empresa de software dentro da FedEx”. Venkatesh Prasad, líder técnico sênior na Ford, descreve sua empresa como uma fabricante de “sofisticados computadores sobre rodas”. Ben Wood, da CCS Insight, diz que a Nokia “passou por sua incrível década de inovação em hardware, mas o que a Apple viu foi que tudo o que você precisava era de um retângulo com uma tela e o resto ficava por conta do software” (LEE, 2013) - a nosso ver, esse é o insight-chave por trás da aquisição da Nokia pela Microsoft.

Como resultado dessa mudança no pensamento sobre software, as empresas, incluindo as pioneiras em terceirização de TI, como GE e GM, estão trazendo o desenvolvimento de software para dentro de casa. Como discutiremos no Capítulo Fique onde está, o governo do Reino Unido tem feito o que todo mundo fez. Como foi reportado pela The Economist (2013):

“Os motivos da GM para fazer isso podem se aplicar a muitas outras empresas. 'A TI se tornou mais difundida em nosso negócio, e agora a consideramos uma grande fonte de vantagem competitiva', diz Randy Mott, diretor de informação da GM, que tem sido responsável pela mudança na estratégia de terceirização. Enquanto o trabalho estava sendo feito por pessoas de fora, ele disse que a maioria dos recursos que a GM estava dedicando à TI era gasta mantendo as coisas funcionando como sempre em vez de pensar em novas maneiras de fazê-las. A empresa avalia que ter seu trabalho de TI feito quase todo dentro de casa dará mais flexibilidade e velocidade, além de encorajar mais inovação”.

O mundo dos negócios está mudando, passando a tratar a TI como uma utilidade que melhora as operações internas para usar software veloz e ciclos de inovação movidos a tecnologia como uma vantagem competitiva. Isso tem consequências no longo prazo. Os modelos tradicionais de programa e gerenciamento de projeto que usamos para TI não combinam com ciclos rápidos de inovação. Contudo, eles estão profundamente incorporados na maneira como gerenciamos tudo, de operações e serviço ao consumidor a orçamento, governança e estratégia.

Nos últimos 10 anos, apareceram os elementos de um paradigma adequado, centrado no produto, que funcione em larga escala, mas não foram ainda conectados e apresentados de maneira sistemática. Este livro quer preencher essa lacuna, fornecendo inspiração de organizações que adotaram essas ideias com sucesso. E, mais importante, fizemos uma detalhada investigação pela cultura de alta performance, que é um fator crítico para tornar capaz a inovação rápida em larga escala.

 

Por que escrevemos este livro?

Todos os autores têm experiência de trabalho em grandes empresas e startups, e definimos que apresentaríamos uma abordagem pragmática e sistemática sobre inovação e transformação que funcionasse de maneira eficaz no contexto empresarial. Abordamos não apenas como organizações de alta performance desenvolvem produtos, mas como companhias que estão buscando a alta performance podem adotar essas técnicas de maneira incremental, iterativa e com baixo risco.

Escrevemos o livro por causa de nossa frustração com o estado da indústria. As técnicas e práticas que descrevemos não são novas e sabe-se que elas funcionam. Contudo, elas não são ainda mainstream e, frequentemente, são implementadas de maneira fragmentada, levando a melhorias locais em vez de melhorias sistêmicas. Como resultado, as empresas trabalham duramente — a um alto custo — construindo produtos, serviços e negócios que não entregam o valor esperado para os clientes.

Quando os livros Continuous Delivery (HUMBLE; FARLEY, 2010) e The Lean Startup (RIES, 2011) foram publicados, vimos uma demanda enorme de pessoas trabalhando em empresas que queriam adotar as práticas descritas nesses livros. Um grande número de empresas alcançou um benefício mensurável ao usar as práticas das quais falamos, resultando em uma entrega mais rápida para o mercado de produtos de alta qualidade, aumento da satisfação do consumidor e maiores retornos sobre o investimento. Isso com custo e risco reduzido, assim como funcionários mais felizes que não trabalham mais em horários insustentáveis e têm a oportunidade de usar sua criatividade e paixão no trabalho.

Contudo, todos acham difícil implementar essas ideias com sucesso. Na maioria dos casos, era impossível perceber mais do que melhorias incrementais, porque apenas parte da organização havia mudado — e aquela parte ainda precisava trabalhar com o resto da organização, que esperava que eles se comportassem do jeito tradicional. Dessa maneira, descrevemos como empresas bem-sucedidas repensaram tudo, do gerenciamento financeiro e governança ao risco e compliance, a sistemas de arquitetura, ao programa, portfólio e gerenciamento de requisitos, na busca por uma performance radicalmente melhorada. Este livro apresenta um conjunto de padrões e princípios projetados para lhe ajudar a implementar essas ideias. Acreditamos que toda organização é diferente e que teremos diferentes necessidades, então não fornecemos regras sobre como implementar essas práticas.

Em vez disso, descrevemos uma abordagem heurística da implementação que enfatiza a importância da experimentação para aprender como sua organização pode adotar essas ideias e, assim, melhorar. Essa abordagem leva mais tempo, mas possui vantagens em mostrar benefícios mensuráveis mais rápido e reduzir o risco de mudanças. Ela também permite que sua organização e as pessoas nela aprendam por si mesmas o que funciona melhor. Esperamos que você ache este livro valioso.

A atitude mais perigosa seria: “Estas são boas ideias, mas elas podem não funcionar na nossa organização”, como disse Taiichi Ohno, o pai do Sistema de Produção Toyota (OHNO, 2012): “Seja na alta gerência, média gerência ou os trabalhadores que realmente colocam a mão na massa, todos somos humanos, então somos como equívocos ambulantes, acreditando que a maneira que fazemos as coisas é a melhor maneira. Ou, talvez, você não ache que é a melhor maneira, mas você está trabalhando dentro do senso comum de que 'não dá para evitar, é como as coisas são'”. Você enfrentará obstáculos ao adotar as ideias neste livro. Quando você ler os estudos de caso, provavelmente verá motivos pelos quais a abordagem descrita pode não funcionar na sua organização. Não transforme obstáculos em objeções. Trate o que você lê como uma inspiração para seus esforços, não como receitas a serem seguidas ao pé da letra. Procure constantemente por obstáculos, e trate-os como oportunidades de experimentar e aprender. Para citar Ohno (2012) novamente: “As oportunidades de kaizen (melhoria) são infinitas. Não pense que você fez as coisas melhores que antes e pode ficar satisfeito com isso... Isso seria como o estudante que fica orgulhoso porque superou seu mestre duas vezes em três tentativas na esgrima. Uma vez que você entendeu o cerne das ideias kaizen, é importante ter a atitude em seu trabalho diário de que logo abaixo de uma ideia kaizen há outra”. As oportunidades para melhorar estão em todo lugar — não apenas nos produtos ou serviços que construímos, mas na maneira como nos comportamos e interagimos, e mais importante, na maneira como pensamos.

 

Quem deve ler este livro?

Escrevemos este livro primeiramente para líderes e gerentes. O livro foca nos princípios e padrões que podem ser aplicados em qualquer domínio, em qualquer tipo de organização.

Nosso público pretendido inclui:

* Executivos interessados em estratégia, liderança, cultura organizacional e boa governança;

* Diretores de TI, tanto em aplicações como infraestrutura e operações;

* Qualquer pessoa trabalhando em gerenciamento de programa ou projeto, incluindo membros do PMO;

* Pessoas em finanças ou contabilidade ou em governança, regulação e compliance que estão envolvidas na entrega;

* CMOs, gerentes de produto e outros envolvidos em projetar produtos e serviços que envolvam desenvolvimento de software.

Qualquer pessoa trabalhando em times de entrega deve também achar este livro valioso — mas não espere qualquer discussão aprofundada sobre práticas de engenharia, como, por exemplo, como escrever testes de aceitação funcionais sustentáveis, implementação automatizada ou gerenciar configuração. Esses tópicos são discutidos em profundidade no livro Continuous Delivery.

Este livro é particularmente dirigido a pessoas que trabalham em organizações médias e grandes e percebem que precisam pensar diferente sobre estratégia, cultura, governança e o modo como gerenciam produtos e serviços para que possam obter sucesso. Isso sem contar que organizações menores não considerarão o livro útil — apenas porque o material pode não ser aplicável para elas no estágio em que se encontram.

Um de nossos objetivos era manter o livro relativamente curto, conciso e prático. Para fazer isso, decidimos não gastar muito tempo discutindo modelos teóricos que guiam os princípios e práticas que descrevemos. Em vez disso, apresentamos alguns princípios fundamentais destes campos para que você possa entender os fundamentos teóricos básicos; então, descrevemos as aplicações práticas dessas teorias. Também fornecemos referências para leituras futuras, para aqueles que se interessarem.

Nós também fomos cuidadosos em não oferecer direcionamento detalhado sobre quais ferramentas de software usar e como usá-las, por duas razões. Primeiro, achamos que a escolha da ferramenta não é, na verdade, uma decisão tremendamente importante (desde que você evite as más escolhas). Muitas organizações que mudam para metodologias ágeis gastam muito tempo na escolha da ferramenta, com a esperança que ela vá magicamente resolver seus problemas. Mas a maneira mais comum de se falhar para tais organizações é sua incapacidade de mudar sua cultura organizacional, não suas boas ferramentas disponíveis.

Em segundo lugar, a informação sobre ferramentas e processos específicos rapidamente fica desatualizada. Há muitas boas ferramentas (incluindo muitas que são open source) e literatura sobre como usá-las. Neste livro, focamos em estratégias para ajudar sua organização a obter sucesso, não importando quais ferramentas você escolha.

 

Sinopse

A Parte I do livro apresenta os seus principais temas: cultura, estratégia e o ciclo da vida das inovações. Na Parte II, discutimos como investigar novas ideias para reunir dados, para que você rapidamente avalie quais lhe fornecerão valor ou para que tenha um entendimento suficientemente rápido. A Parte III cobre como explorar ideias validadas em grande escala — aquelas que emergem da investigação —, e também apresenta uma abordagem sistemática para melhorar a maneira como executamos grandes programas de trabalho. Ao final, a Parte IV mostra como empresas podem criar um ambiente que encoraje o aprendizado e a experimentação, com foco em cultura, governança, gerenciamento financeiro, TI e estratégia.

Todos devem ler a Parte I. Os leitores devem então se sentir livres para mergulhar nos capítulos que os interessam. Contudo, é válido ler o capítulo Modele e meça o risco do investimento, o capítulo Implemente entrega contínua e o capítulo Identifique valor e amplie o fluxo antes de proceder para a Parte IV, já que ela se baseia nos conceitos apresentados nesses capítulos.