Prefácio

Este livro do Rafael Sabbagh é um marco para a Agilidade brasileira. Foi o primeiro livro de Scrum escrito em português, com dezenas de milhares de exemplares vendidos. Ao mesmo tempo que é excelente ver as atualizações desta terceira edição, é interessante perceber como o que foi dito na primeira edição há dez anos ainda faz sentido até hoje.

Neste livro você vai aprender muito mais do que um processo, mas uma cultura. Claro que o livro também está recheado de técnicas e em especial analogias, algo que o Rafael sabe fazer muito bem. Um destaque para a analogia do horizonte e o planejamento contínuo, em que afirmamos que o nível de detalhamento de um plano tem que ser inversamente proporcional à distância no tempo.

Fiquei muito empolgado em receber o convite do Rafael para escrever este prefácio. Tenho orgulho de ter sido o primeiro a falar sobre Scrum ao Rafael e desde então temos uma história lado a lado na Agilidade de mais de uma década. Começamos com palestras, participação em congressos, a criação de um treinamento que perdura até hoje - o CSPO (Certified Scrum Product Owner) - até fundarmos a K21 com Marcos Garrido e Carlos Felippe Cardoso (o CFC). Ao longo desses anos, todas essas iniciativas, juntamente com o livro, ajudaram a influenciar e a definir o mercado brasileiro de Agilidade.

Há quinze anos trabalhando com Agilidade, posso afirmar que a evolução alcançada na área vai além das técnicas, práticas, métodos e alcance (como novas áreas nas organizações). Uma grande evolução está na forma como quebramos resistências ao assunto. No início, alguns times queriam trabalhar com Agilidade, mas seus gestores diretos eram contra pela não conformidade com o status quo. Com o tempo, e em especial com os resultados, esses gestores começaram a valorizar e incentivar outros times a fazerem o mesmo. A resistência então passou a ser de outras áreas da empresa. Essa barreira foi vencida quando começamos a ter exemplos em setores como financeiro, RH ou negócios, além de indústrias de todos os tipos: cosméticos, telecom, vestuário, farmacêuticas etc. Então a nova resistência estava no C-level, mas até mesmo o convencimento desses está se tornando mais natural. Claro que para cada uma dessas etapas, a forma de convencer mudou e se adaptou, como tudo na Agilidade.

Ao mesmo tempo em que ficamos muito felizes com o pensamento ágil se espalhando pelas empresas, transformando negócios e pessoas, ficamos também apreensivos com os mal-entendidos. Às vezes há uma interpretação errônea sobre o que é Agilidade: “é apenas um processo”, “é só uma mudança de nomes”, “só funciona em empresa pequena”, “aquele negócio em que não se planeja nada”. Além de um pensamento de que é algo que apenas se “instala”, sem considerar que na verdade Agilidade é uma cultura. É uma cultura de experimentação, uma cultura de ser user-centric, foco em valor e melhoria contínua. Existem até métodos que se dizem ágeis no nome, mas que criam processos gigantescos de várias etapas e entrega de valor em apenas a cada tantos meses.

Podemos dizer, no entanto, que o Brasil é um grande exemplo de Agilidade. Nos últimos anos, com a experiência da K21 internacional (EUA, México e Europa), várias vezes testemunhamos a admiração das pessoas com os cases que trazíamos do Brasil. Talvez em parte pela cultura de adaptação ser natural ao brasileiro, ou pela nossa vontade de fazer diferença no que trabalhamos. Mas também pela didática de pessoas como o Rafael que foram capazes de formar milhares de pessoas, que se tornaram “agilistas”.

— Rodrigo de Toledo, PhD. (Certified Scrum Trainer e Accredited Kanban Trainer)

Prefácio da segunda edição, por Paulo Caroli

Imagine. Você contando aos seus netos que participou da grande transformação do início do século. Transformação na forma como as pessoas trabalham. Uma mudança de paradigma. Que começou com empresas de TI e, aos poucos, expandiu-se para todas as áreas da sociedade.

É como se o seu bisavô tivesse trabalhado com Taylor e lhe contasse como se sentiu com as primeiras mudanças daquela transformação do início do século passado.

"Foi o Taylor aparecer e a empresa logo implementou as mudanças. O trabalho ficou mais específico, com alocação e especialização de tarefas para cada cargo. Criaram metas para a produtividade e um sistema de recompensas para o cumprimento delas. Ah, a empresa também instalou a tal esteirinha (assembly line, em inglês), meu bisneto." — Conversa imaginária com seu bisavô que trabalhou com Taylor em 1916.

Pois bem. É isso que está acontecendo. Uma profunda transformação na essência de como trabalhamos. Uma transformação dos canais digitais, permitindo novos tipos de inovação e criatividade em vários domínios.

Uma transformação que afeta tanto os pequenos empreendimentos quanto os grandes segmentos da sociedade, tais como governo, transporte, comunicação de massa, arte e a ciência. Esta transformação não só mudará sociedades e economias inteiras, mas mexerá com a própria essência da natureza humana, do nosso comportamento e convívio em sociedade.

E você ali, na crista da onda, no lugar certo, na hora certa. Um protagonista deste admirável novo mundo buscando um modelo de transformação baseada em princípios e valores fortes que impulsione uma cultura de melhoria contínua. Tentando saber qual a parte do futuro que pode ser introduzida no presente.

Você já escolheu tomar a pílula vermelha (do filme Matrix). Não tem mais volta. Agora é fazer o upload do conhecimento, praticar e comemorar as conquistas.

Neste excelente livro, Rafael Sabbagh, um dos precursores do Scrum no Brasil, compartilha a teoria e a prática desse framework simples, efetivo e poderoso; um conhecimento essencial para a sua jornada.

Boa leitura.

— Paulo Caroli

Prefácio da primeira edição, por Manoel Pimentel Medeiros

Vivemos em um período de extrema riqueza na quantidade e qualidade de adoções de Agilidade em diferentes organizações. Hoje, é possível ver os assuntos ligados à Agilidade sendo discutidos nos mais diferentes níveis dentro dela. E um dos grandes catalisadores desse movimento de adoção é o Scrum. O Scrum fez com que Agilistas de todo o mundo ganhassem ferramentas para empatizar com os problemas gerenciais e econômicos das organizações.

Se fizermos uma busca rápida pela internet, encontraremos vários artigos, apresentações e vídeos falando sobre Scrum. Na prática, entender a mecânica básica do seu fluxo de trabalho é algo fácil e sem grandes desafios pela sua extrema simplicidade. Mas, segundo o próprio Rafael Sabbagh:

"A adoção mundial de Scrum não significa que todos os problemas estão resolvidos. Longe disso, Scrum é apenas uma ferramenta que pode trazer diversos benefícios em comparação a outras formas de se conduzir projetos, mas somente se bem utilizada."

Essa frase resume muito bem o grande desafio em questão. "Ser bem utilizado" é um estado paradoxal em se tratando do Scrum. Por ser um framework iterativo e incremental para se desenvolver produtos, ele também estimula que o próprio aprendizado acerca dos seus detalhes seja construído de forma iterativa e incremental. Isso significa que não é necessário ter uma ampla compreensão do Scrum para começar a usá-lo. Logo, por definição, "usar bem" o Scrum é um estado que pode demorar um considerável tempo para ser alcançado.

A dinâmica de framework, as peculiaridades dos papéis e suas respectivas interações são uma parte difícil do Scrum. Existe uma grande variedade de possibilidades no uso de seus papéis, cerimônias, artefatos e regras. Na prática, compreender esses detalhes do framework é fundamental para permitir uma extensibilidade saudável, de forma que possa ser adotado em qualquer tipo de ambiente organizacional.

Tipicamente, o maior desafio se dá exatamente em função de sua extensibilidade. Na verdade, muito mais difícil do que usar bem o Scrum é estender seus papéis, cerimônias, artefatos e regras de forma a gerar uma congruência do contexto organizacional com os pilares do Scrum e com os valores do Manifesto Ágil.

É comum, por exemplo, que, movidos por um desejo de gerar menos conflitos no processo de adoção, sejamos compelidos a retirar algum dos elementos básicos do framework. Outro comportamento comum é usarmos de maneira desenfreada a extensibilidade para fazer o Scrum conviver de forma harmônica com todos os outros papéis, cerimônias, artefatos e regras já existentes na organização. Em ambos os casos, os resultados gerados são muito efêmeros e não promovem um uso sustentável do Scrum.

Adotar Scrum traz uma série de ganhos relacionados, mas também traz uma gama de perdas inerentes. "Perdas", nesse caso, possui o sentido de "coisas de que precisamos abrir mão" para usá-lo. Como um framework ágil, ele promove invariavelmente uma reflexão organizacional acerca de "o que" e "por que" melhorar. Logo, é comum que, com seu uso, seja necessário abrir mão de algum papel, de alguma cerimônia, de algum artefato ou de alguma regra existente na organização.

Na realidade, ao contrário do que muitas organizações buscam, o Scrum é um meio, e não o fim. Isso significa que ele sempre estará em uma contínua mutação, pois deve ser usado para ajudar a organização a chegar a uma forma melhor no que tange ao mindset e aos processos de gestão de projetos e de produtos.

Logo, o propósito do Scrum não é se perpetuar em uma organização. Muito pelo contrário, almeja-se que um dia a organização não mais precise dele.

Uma forma típica de compreender plenamente essa dinâmica é ter muitas horas de experimentação real do Scrum em algum ambiente organizacional complexo. Na verdade, somente com essa carga de experiência na adoção será possível que muitos de seus detalhes sejam revelados e compreendidos.

Dadas todas essas peculiaridades da adoção de Scrum, é possível afirmar que Rafael Sabbagh conseguiu um feito singular: com este livro, Rafael conseguiu sintetizar de maneira didática todos os principais detalhes do uso de Scrum. Acredito piamente que este livro poderá encurtar o caminho para uma compreensão plena da sua essência e de como adotá-lo de maneira efetiva dentro uma organização.

Tive a honra de revisar este livro. Na verdade, há alguns anos, tive a honra maior de trabalhar junto do Rafael em um complexo processo de adoção de Scrum para uma grande empresa de telecomunicações aqui do Brasil. Lá tive a felicidade de conhecer e ser inspirado pela forma analítica e questionadora do pensamento do Rafael.

Na época, um dos objetivos desse trabalho foi produzir materiais sobre como usar Scrum para aquela organização. Apesar da aspiração que Rafael já tinha para escrever um livro, gosto de pensar que foi ali que ele começou a se concretizar.

Uma marca inconfundível do Rafael é destilar o conhecimento como se fosse uma cebola. Nessa abordagem, cada camada representa um aprofundamento do conhecimento que fora iniciado na camada anterior. Este livro tem essa abordagem da cebola. Dessa forma, tenho plena certeza de que, muito mais do que de um simples livro, você está munido de uma poderosa ferramenta de trabalho. Portanto, aproveite cada linha deste livro para que ele lhe ajude a transformar o seu dia a dia de trabalho em direção a um estado Ágil de gerenciar e desenvolver produtos.

— Manoel Pimentel Medeiros

Como este livro está organizado

Este trabalho está dividido em sete partes: Introdução ao Scrum, Time de Scrum, Artefatos e compromissos do Scrum, Eventos do Scrum, Técnicas Complementares e Final.

Na Parte I — Introdução ao Scrum, começamos com as principais razões para escolhermos e utilizarmos Scrum. Em seguida, ofereço uma definição formal e sigo explicando o que Scrum é em detalhes, indicando também onde melhor o framework pode ser aplicado. No capítulo Como é o Scrum?, o leitor pode fazer um passeio pelo trabalho com Scrum e diversas práticas e artefatos associados, muitos deles adicionais ao framework. A Parte I se encerra com uma explicação das origens do Scrum e quais são as suas principais influências.

A Parte II — Time de Scrum trata em detalhes do que é, o que faz e como é cada uma das responsabilidades do Time de Scrum, ou seja, Desenvolvedor, Product Owner e Scrum Master. Mostro também nessa parte diversas ideias e práticas associadas a essas responsabilidades, como resolução de impedimentos, motivação e facilitação, entre outras.

Na Parte III — Artefatos e compromissos do Scrum, explico o que é e como utilizar os artefatos Product Backlog, Sprint Backlog e Incremento, além de seus respectivos compromissos, o Objetivo do Produto, o Objetivo do Sprint e a Definição de Pronto. Acrescento também a Definição de Preparado, que não é parte oficial do Scrum.

A Parte IV — Eventos do Scrum descreve as reuniões de Sprint Planning, de Daily Scrum, de Sprint Review e de Sprint Retrospective, indicando em detalhes boas práticas para sua execução e problemas comuns enfrentados por seus participantes. Adiciono também o planejamento de entregas, o Refinamento do Product Backlog e atividades de inicialização. O Sprint também é abordado na Parte IV, além de fatores determinantes para a escolha de sua duração, motivos para seu cancelamento e a sua relação com a Definição de Pronto.

Na Parte V — Técnicas complementares, ofereço alguns conceitos adicionais que podem ser muito úteis na execução do trabalho, como: Contratos Ágeis, User Stories, Estimativas Ágeis com Story Points (que também incluem Planning Poker e Velocidade) e os Gráficos de Acompanhamento do Trabalho (Release Burndown, Release Burnup e Sprint Burndown).

Na Parte VI — Final, o leitor tem acesso a um glossário dos termos relacionados ao Scrum e à bibliografia utilizada neste livro.

Para mais discussões, material e complementos ao conteúdo deste livro, acesse o site do livro em http://livrodescrum.com.br.

Sobre o autor

Rafael Sabbagh é instrutor oficial de Scrum (Certified Scrum Trainer, pela Scrum Alliance) e de Kanban (Accredited Kanban Trainer, pela Kanban University). Entre 2015 e 2017, ele foi membro do Board de Diretores da Scrum Alliance, organização internacional responsável pelo Scrum. Rafael já fez treinamentos e coaching em mais de vinte países da Europa, Américas e Ásia e é palestrante em eventos pelo mundo desde 2009, incluindo diversos Scrum Gatherings globais e regionais.

Engenheiro de Computação e Mestre em Administração de Empresas pela PUC-Rio, Rafael é cofundador da K21, onde atua em transformação organizacional de empresas desde startups a multinacionais. Ele atualmente vive em Madri, Espanha, e conduz os negócios da empresa na Europa.